학습 하는 조직

이 책의 핵심 아이디어

협업을 통해 높은 자기와 집단지성을 활용한 만족감과 생산성이 높은 공동작업 방식이 있다.

 

지금까지 관리 시스템의 속성

평가 중심 관리	단기적인 평가기준에 집중 측정이 불가능하며 가치를 낮게 평가
성과 관리	경영진에서 목표 설정 직원들은 설정된 목표를 충족시킬 의무
획일성	해결해야 하는 하나의 문제로 다양성을 인식 표면적인 합의를 우선시하고 갈등을 억제
과도한 경쟁과 불신	원하는 성과를 얻으려면, 사람들 사이 경쟁은 필수 경쟁 없이는 혁신도 없다
순종 강조 문화	상사를 기쁘게 하는 것으로 성공에 도달 두려움을 이용하여 관리
정답 vs 오답	기술력 문제 해결이 강조 그것에서 벗어난 문제는 무시
예측 가능성과 통제 가능성	관리란 통제하는 것 관리의 성스러운 삼위일체: 계획, 조직, 통제
전체성의 상실	분열의 파편화 조직 일부의 혁신이 전체로 확산되지 못함

 

그래서 어떻게?

1. 시스템 사고

“나무를 보지 말고 숲을 보라”
 우리가 개별 부분에만 치중하는 우를 범하거나, 일시적 유행에 휩쓸리지 않게 중심을 잡아주는 것이 시스템 사고이다.
 결국 나무를 보려면 어떠한 일로 일어날 긍정적 영향뿐만 아니라 필연적으로 따라오는 부수적인 것들을 먼저 생각해 볼 수 있어야 한다. 예를 들어 고깃집을 오픈해서 장사가 잘돼서 돈을 많이 버는 생각 이전에 고기 기름으로 하수구가 막히고 건물주와 싸우고, 직원들을 관리하는 일들을 먼저 생각하고 어떻게 해결할 것인지 강구책을 준비해야 한다.

2. 개인적 숙련

 조직은 학습하는 개인을 통해서만 학습할 수 있다. 개인의 학습이 조직의 학습을 보장하진 않지만, 개인의 학습 없이 조직의 학습도 일어나지 않는다. 요즘 같은 세상의 학습해야 할 분야가 정말 많다. 개인의 학습이 조직의 학습으로 이루어지려면 개인이 발전하고 싶은 방향과 회사가 개인에게 원하는 방향이 일치해야 한다.
 즉, 회사는 개인의 성장 의지와 방향성을 주기적으로 확인하고 시스템에 어떻게 배치해야 할지 고민해야 한다.

3. 정신 모델

 확증 편향(가설의 진위를 가리거나 문제를 해결할 때 자신의 신념과 일치하는 정보만을 취하고 상반되는 정보는 무시하는 무의식적 사고 성향)을 깨야한다.
 우리가 직관이라 부르는 능력은 수년간 쌓아온 개인의 경험들을 통해 이루어진다. 그 직관이 곧 확증 편향이 되고 시간이 지날수록 점점 더 견고해진다. 우리가 신념 혹은 철학이라 부르는 것들, 그리고 속담들 또한 우리 선조들의 확증 편향일 수 있다.
 이렇게 보면 확증 편향을 벗어나는 방법이 쉽지 않아 보일 수도 있다. 하지만 찰스 다윈이 그랬던 것처럼 자신의 생각이 옳다는 확신이 강해질수록 그와 모순되는 증거들을 더 적극적으로 찾아 나선다면 확증 편향에게서 빠져나올 수 있을 것이다. 물론 부단한 노력이 필요할 것이다.

4. 공유 비전

 리더십이란 ‘창조하고자 하는 미래에 대해 공유된 그림을 갖도록 하는 능력’이다.
 진정한 비전이 있으면 사람들은 누가 시켜서가 아니라 자신이 원하기 때문에 다른 사람을 능가하는 뛰어난 능력을 발휘하고 부지런히 학습하게 된다.

5. 팀 학습

팀의 노력을 정렬시키고 시너지를 내는 과정이다.
 대화를 통해 서로 갖고 있는 불일치를 드러내고, 다양성을 확인한다. 토론을 통해 서로 다른 의견을 조율하며 최종 의사결정이 이뤄진다.